I fabbisogni di ricettività turistica a Torino e in provincia:
situazione, tendenze, prospettive
Prima parte - La situazione attuale
   
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Capitolo 3 - Il modello di impresa alberghiera a Torino: una analisi comparativa dei dati di bilancio
Il conto economico______
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Dall'esame del conto economico riclassificato [tab.2] si possono osservare alcune caratteristiche del campione di imprese alberghiere torinesi rispetto ai benchmark prescelti. In particolare, si nota che:
  • i costi operativi espressi in percentuale dei ricavi, pur con una diversa ripartizione tra spese per il personale ed altri costi, risultano sostanzialmente allineati con quelli medi delle catene italiane;
  • il risultato operativo lordo, pari al 23,9% dei ricavi, non è lontano dalla media generale (26,1%) ed è allineato con i benchmark nazionali (24,5%);
  • gli ammortamenti ed accantonamenti incidono sui ricavi in misura superiore alla media dei benchmark e comportano, a cascata, una compressione del risultato operativo netto e del risultato d'esercizio. Questi due ultimi dati sono, di conseguenza molto lontani dai valori dei benchmark;
  • infine, come conseguenza di quanto sopra richiamato, se osserviamo la dimensione relativa del cash-flow, indicatore generale della capacità di impresa di generare reddito, notiamo che il dato del campione Torino è decisamente più elevato dei valori medi dei benchmark.

Tab.2 c
onto economico riclassificato percentuale sui ricavi
 
          MEDIA
          benchmark benchmark generale
  torino jolly starhotel nh hoteles nazionali globali
Ricavi netti 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Costi operativi 76,1 80,4 70,6 68,8 75,5 73,2 73,9
personale 30,7 40,1 24,1 27,9 32,1 30,7 30,7
altri costi 45,4 40,3 46,5 40,9 43,4 42,6 43,3
RISULTATO OPERATIVO LORDO 23,9 19,6 29,4 31,2 24,5 26,8 26,1
Ammortamenti e accantonamenti 18,8 11,0 12,5 6,8 11,7 10,1 12,3
RISULTATO OPERATIVO NETTO 5,2 8,6 16,9 24,4 12,8 16,7 13,8
Oneri finanziati netti 3,6 2,0 7,5 4,3 4,8 4,6 4,4
Risultato gestione straordinaria 2,9 0,2 3,3 4,0 1,8 2,5 2,6
RISULTATO ANTE IMPOSTE 4,5 6,8 6,1 24,0 6,5 12,3 10,4
Imposte 3,5 3,8 4,7 6,7 4,3 5,1 4,7
RISULTATO D'ESERCIZIO 1,0 3,0 1,4 17,3 2,2 7,2 5,7
CASH FLOW(UTILE+AMMORTAMENTI) 19,8 14,0 13,9 24,1 13,9 17,3 18,0
(fonte : elaborazioni Hermes lab su dati di bilancio)

Un altro interessante punto di osservazione, per l'analisi del conto economico, consiste nel calcolare il conto economico giornaliero per camera [Tab.3]. I dati esprimono, in termini unitari, i ricavi ed i costi complessivi dell'attività imprenditoriale alberghiera e non solo la parte derivante dalla tariffa per camera. D'altra parte, come l'esperienza internazionale insegna, le "produzioni congiunte" dell'attività ricettiva (bar, health center, sport, etc.) rappresentano una componente importante e crescente non solo e non tanto dell'offerta alberghiera, ma soprattutto della domanda di ricettività [1].


Tab.3 conto economico riclassificato / dati giornalieri : euro per camera
 
MEDIA
benchmark benchmark generale
torino jolly starhotel nh hoteles nazionali globali
Ricavi netti 73,0 86,4 85,0 69,4 85,7 80,3 78,5
Costi operativi 55,5 69,5 60,0 47,8 64,7 59,1 58,2
personale 22,4 34,6 20,5 19,4 27,6 24,8 24,2
altri costi 33,1 34,8 39,5 28,4 37,2 34,2 34,0
RISULTATO OPERATIVO LORDO 17,5 17,0 25,0 21,7 21,0 21,2 20,3
Ammortamenti e accantonamenti 13,7 9,5 10,6 4,7 10,0 8,3 9,6
RISULTATO OPERATIVO NETTO 3,8 7,5 14,4 16,9 10,9 12,9 10,6
Oneri finanziati netti -2,6 -1,8 -6,4 -3,0 -4,1 -3,7 -3,4
Risultato gestione straordinaria 2,1 0,2 -2,8 2,8 -1,3 0,0 0,6
RISULTATO ANTE IMPOSTE 3,3 5,9 5,2 16,7 5,6 9,3 7,8
Imposte 2,5 3,3 4,0 4,7 3,7 4,0 3,6
RISULTATO D'ESERCIZIO 0,7 2,6 1,2 12,0 1,9 5,3 4,1
CASH FLOW(UTILE+AMMORTAMENTI) 14,4 12,1 11,8 16,8 11,9 13,5 13,8
(fonte : elaborazioni Hermes lab su dati di bilancio)

Dall'esame dei dati giornalieri emerge ancora più chiaramente la diversità di gestione aziendale tra i diversi attori del mercato: ricavi unitari più elevati per il benchmark nazionale, efficienza superiore nel controllo dei costi da parte del benchmark internazionale, posizione intermedia per il campione torinese con costi operativi sotto la media nazionale e ricavi unitari inferiori. Anche in questo caso va notato che con un cash-flow giornaliero per camera pari a 14,4 euro Torino si colloca sopra la media globale dei benchmark.


[1] Un esempio molto efficace ed efficiente di tale tipo di approccio alla gestione alberghiera è rappresentato dalla catena (NH Hoteles) che abbiamo scelto come benchmark internazionale. La NH è molto attenta ai servizi complementari: ristorazione di altissimo standing, internet con isdn in camera, esposizioni di quadri, club per i clienti. Tutto ciò ad un costo per camera di circa il 20% inferiore a quello medio italiano. Si noti, peraltro, che i ricavi derivanti esclusivamente dal costo della camera rappresentano per la NH solo il 57% del totale dei ricavi, a dimostrazione dell'importanza di tutte le altre componenti della produzione alberghiera.

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